企业发展过程中信息的准确性和及时性是十分重要的，而重要信息往往来源于一线员工的反馈，做不到及时从一线准确获取信息，那么出现问题之后，解决问题就难上加难了。
2008年，丰田超越美国通用汽车，千辛万苦爬上汽车行业“老大”的宝座。仅仅一年之后丰田便从“老大”的上摔了下去，而且摔得不轻。
让丰田摔倒的正是几年前家喻户晓的“召回门”事件。2009年7月，日本国内发生“普锐斯”追尾案。追尾事件发生以后，直到4个月过后，丰田公司才采取措施，对ABS防抱死制动系统进行修理。
更加令人不解的是，时任丰田执行副总裁的佐佐木直到2010年2月在接受国土交通厅召见时才得知此事。
导致丰田反应迟缓的原因便是，丰田各部门之间的缓慢的层层制度。丰田共有30多万员工，部门非常多，一线出现问题后，信息必须逐级才能到达决策者手中，这就需要花费很长时间，更关键的是，信息每传递到一个部门，由于这个部门对信息的准确性和其中一些技术问题的不确定性，往往还需要反复核实，这一过程往往漏掉了许多重要信息。
感性的咨询家认为假如丰田汽车的中高层能够时常深入一线了解问题，丰田的行动就不会如此缓慢，诟病了。
在微信号职场小老虎中介绍过福特公司采取的一种积极同一线员工沟通、接受一线员工的方式来发现、防范和解决问题。
一线工人们在企业中有了发言权，不仅解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作和问题解决起到了积极的推动作用。
投产前，公司打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”提出意见。工人们提出的各种合理化共达749次，经研究，采纳了其中的542项，其中有两项意见明显避免了福特汽车公司的巨额损失。
除了具体的生产之外，福特公司还赋予了职工参与决策的。在福特公司可以经常看到，在员工要求下召开越级会议，员工可以直接与高于自己几个级别的管理者进行会谈，表达一线工作中出现的问题，而管理者会尽快给出解决方案。
这样一来，就缩短了公司职工与管理者的距离，职工的性和自主性得到了尊重和发挥，发现和解决问题的积极性也随之高涨。
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