近年来被奉为企业管理新经典的“设计思维”（Design Thinking）最初实践于IDEO，在这里人们是这样工作的。
2016年年中，刘铁峰觉得是时候为公司的战略转型做点什么了。他在2007年底创立了百华悦邦科技股份公司（后简称百邦），从手机售后服务起步，如今这家公司已是中国最大的苹果授权售后服务商。
在别人眼里，这个年近中年、讲话不时冒出英语单词的北方男人总是精力旺盛，渴望通过各种渠道获取新知提升自己。比提升更实际的是，市场迅速变化，居安思危已成本能。
2015年，刘铁峰去哈佛商学院参加了一个培训项目，听到一家叫做IDEO的公司通过深度等一系列工作方法帮助秘鲁的一家连锁店设计空间和客户体验的案例。他一下子就记住了这个名字，回到中国就联系到了IDEO上海办公室，见到了IDEO中国区联席执行总裁黄智恒（TonyWong）。
这个案例几乎是立刻让他联想到了自己默默筹谋的一件事：从2016年到2020年，百邦即将进行战略转型，除了固有的手机维修服务以外，它需要开拓新的市场，打通电子产品消费中的各个环节，成为数字生态系统平台。“我希望百邦能成为一个动词，就是Google一样的一个动词。”
这是他心底的一个美好愿景，但那会是一个什么动词，他还不知道。当时百邦已经决定将业务拓展为5个不同的业务单元了，其中一个业务单元是手机配件。当时刘铁峰对IDEO能够做什么并不是特别理解，就觉得这家大名鼎鼎的设计公司应该能为百邦设计一款“非常unique”（独特的）的移动电源，但并不认为“怎样定义百邦”这样的战略性问题会和IDEO有什么关系。
善于设计产品的确是IDEO通常给人的第一印象。IDEO于1991年创立于硅谷，目前有600余名员工分布在纽约、伦敦、上海、慕尼黑和东京等地。IDEO曾受委托设计了苹果的第一款鼠标和第一记本电脑、无印良品的壁挂式CD机、宝丽来的口袋相机传奇产品的设计名单还很长。
“通过设计为世界带来巨大的积极影响”是IDEO的信条。彼时的刘铁峰没有料想到，在IDEO语境内的“设计”，远远超出了他的想象。
IDEO上海办公室的沟通设计主管Remy Jauffret在伦敦读硕士时上过IDEO合伙人兼亚洲区执行总裁Charles Hayes的课。Hayes将IDEO的“跨部门多专业设计”的工作方式复制到了课堂上。能在课堂项目中与艺术家、博物馆馆长、室内设计师和产品设计师一起合作解决问题令Remy大开眼界，“这门课几乎向我展示了一个乌托邦一样的工作，这不是关于我一个人能做什么，而是关于我们作为一个集体能够做什么”。
2013年，他终于如愿以偿地获得了这份梦想工作，加入IDEO上海办公室。这时他已在伦敦工作多年了专业技能，又在胡志明市一家公司担任创意总监的经历中培养了自己对亚洲市场的了解与兴趣。
这位声称自己“无挑战就无效率”的南非小伙子在IDEO如鱼得水，从来没有无聊过。“从来没有。”Remy强调。更令他感到神奇的一点是，当他去到IDEO全球任何一个办公室，他都能找到志同道合之人。“说实话，我觉得这和我们招的人有关，”他说，“我们招的人都非常谦逊、有强烈好奇心，而且能够振奋鼓舞别人。”
黄智恒同意Remy的观点，他甚至认为认真谨慎地对待人员招聘是IDEO的成功秘诀：“招聘优秀人才最棒的一点是，你需要做的最后一件事才是管理他们。”
申请IDEO职位的候选人往往需要经过多轮面试，与从高管到设计师各个级别的人员交流，这样做的目标不仅是为了让IDEO了解候选人，也是让候选人更多地了解IDEO。一位IDEO前员工告诉界面新闻，她当初经历了三轮面试，见了上海办公室一半的设计师。“这是你真正开始在个人的层面开始了解一个人的时候，而不仅仅只是雇主和员工的关系。我认为这是我们塑造企业文化的关键。”黄智恒说，这是他在谈话中罕见地用了“员工”这个词的时候。
为了加入IDEO，候选人需要获得面谈对象的一致首肯。在IDEO的招聘面试环节，即使只有一个面试官摇头，这位候选人就无法被录用。这样做的结果，就是进入IDEO的都是像Remy这样拥抱IDEO工作和文化价值观的人。
“人人都有无尽的创意潜力有待开发今天，从客户服务到财务的各部门员工都有机会去试验新的解决方案。各公司急需全体员工集思广益，创意并非个别高管或部门的专利。”IDEO创始人David Kelley和Tom Kelley在《创新自信力》一书中这样写道。因此在IDEO，人人都被视作设计师。
杨辰雨是IDEO的“办公室体验设计负责人”。这位被同事奉为“上海事事通”的时髦女孩的工作，是结合体验者的需求、中国市场的特点和IDEO的文化精髓，让客户宾至如归并对IDEO留下良好印象、让同事们没有后顾之忧地舒心工作。在别的公司她的职位可能会被叫做“前台”或者“行政”，看到她工作你就会知道这之间有不同。
她为初次造访的客人准备的礼品袋就是创造客户体验的开端：帆布袋上别着“Be optimistic”、“Collaborate”、“Make others successful”等绘有IDEO企业价值观口号的胸针，袋里装着IDEO的企业文化手册“小红本”、IDEO上海办公室的人员简介卡片、介绍设计师们推荐的上海去处的一打抽认卡和一小袋精心包装起来的核桃酥。
近年来被奉为企业管理新经典的“设计思维”（Design Thinking）最初实践于IDEO。这种以人为本的设计调研方法认为，成功的创新项目建立在寻找技术可行性、商业可行性和人的需求之间的“甜蜜地带”。杨辰雨觉得自己的日常工作也是在不断地寻找“甜蜜地带”，通过设计思维的各个具体步骤找到最佳解决方案。
她近日最得意的一件事，就是发明了空气炸锅的新用法。在同事提出要求说除了健康的三明治和沙拉外偶尔也想吃点“happy food”后，杨辰雨买了一台空气炸锅。炸薯条和炸鸡翅做多了，她寻思着是不是可以炸刀切馒头，尝试了不同的烹饪时间、不同的蘸酱、一遍遍地热情邀请同事们试吃反馈下午的办公室餐厅里总是弥漫着诱人的甜香。
“我们其实也像设计师一样有一些工作方法，也会做原型测试（prototyping）的。”她笑眯眯地说。每天在工作中遇到的任何微小的事在她眼里都成为一件可以实践创意的新挑战，这让她和Remy一样，觉得在这里工作从来不会无聊。
刘铁锋发现IDEO并不着急于完成项目，而是花了许多精力时间了解客户需求后再决定能为客户创造怎样的价值。他很满意设计师们交到他手里的移动电源。随着合作深入，他意识到，除了产品设计以外，这家公司可能还能帮他找到独属于百邦的那个动词：“我们有非常野心勃勃的目标，有很多新的业务，在这些外表下，怎样用一个统一的愿景和文化价值观把所有业务内部深层次的东西统一起来，并能够清晰地沟通给我们所有的员工和顾客？这是我们希望能和IDEO一起去完成的事。”
2016年年底，一个新项目启动了。IDEO上海办公室的周成贤（Winston Chow）、吴明薇（Eileen Wu）和姚怡姮（Hang Io）是主要。
项目组既有多元化背景又紧密合作的特点正是IDEO“T型人才理论”的核心：T字的一竖是指在自己的领域精专，一横则是指能够进行跨学科领域的广泛合作。黄智恒介绍说IDEO所有项目至始至终都有三到四个人在负责，这些人有非常不同的背景和专业技能。“我们相信世界级的一流工作从合作中获得，因此我们这样设置我们的团队，而今这也影响了我们看待我们的人才和团队设置的方式。我们不仅需要在自己的专业领域做到卓越的人才，比如说工程和研究，同时我们期待他们有与彼此合作无间的能力与性格。”
在百邦的这个项目中，周成贤是项目经理，他负责带领团队推进项目。吴明薇负责领导项目实地调研，把调研结果为有意义的、可向客户呈现的“干货”。她还会与姚怡姮一起设计故事叙述和视觉语言，找到一种吸引人的方式来向客户呈现内容，或许会是海报、视频或者手册。
Remy、杨辰雨和黄智恒也是项目。Remy除了承担沟通设计的工作，更多是扮演职场导师的角色，帮助姚怡姮这位新人更好地适应IDEO的工作。杨辰雨则是项目推进过程中的“后勤人员”，帮助项目和客户策划安排出行、餐饮、工作坊等各项活动安排。
一个工作日下午，他们6人开了项目启动会在IDEO的语境内，项目正式开始时的第一场会议被称为“Preflight”，有种飞机起飞前各位地勤和空乘人员做好最后准备的其事。
在启动会上，项目介绍、认识彼此，就项目目标达成共识。但这一个小时的会议没有过多地谈及项目的具体细节，设计师们更多聊的是自己参加这个项目的目标、承担的角色和对彼此的期待。除此之外，每位项目还要告诉大家自己的“超能力”是什么。这是由SYPartners开发的一个团队建设工具，每位从21张形容性格特质的“超能力”卡片中发现了最能代表自己的卡片，并坦率承认它背后的缺陷。
周成贤和Remy的超能力是“远见”（vision），吴明薇和姚怡姮的是“系统思维”（systems thinking），杨辰雨则对自己的“心灵手巧”（ingenuity）充满自信。们很快发现彼此的工作方式可以如何互补，比如“对过度思考没有耐心”的Remy和“容易陷入过度思考”的吴明薇。如同任何一个超级英雄联盟一般，此刻会议室里的这些“超级英雄”们也各有强项和软肋，但联合在一起，他们就是一支跨部门多专业的团队，对一切挑战准备就绪。
“本质上，项目是让IDEO实现企业目标、让项目实现个人目标的工具。所以让团队在会上讨论这些目标、让他们意识到可以如何帮助他人成功以及这个项目能够如何实现这些目标是我们在预检会议上特别关注的。你会发现项目启动会不是关于项目内容本身，而是关于我们的团队设置和人才成长。”黄智恒告诉界面新闻。
黄智恒觉得自己绝大部分时间要做的是放手让周成贤和他的团队做他们应该做的事。当然，也许会有需要亲自出面和客户交涉或为团队带来额外资源和灵感来推他们一把的情况。“我的角色不是去质疑他们的判断，我在团队中的价值就是问问题，让他们更努力地思考自己的判断，构建更新鲜的信息。”他说。
在IDEO，一个完整的设计流程由灵感、综合分析、构思/测试和执行四个阶段构成。收集灵感是每个项目的开端，设计师们进行实地调研，观察和采访各种各样的人，包括与“极端用户”交谈，洞悉人们的需求、期望和动机。
“设计研究员的角色是，第一帮助我们与设计对象建立同理心，第二为新的设计找到机会，为设计对象发现新价值。”吴明薇说。她发现自己在IDEO的工作和做学术研究的一个很大的相似之处就在于自己仍需像人类学家或社会学家那样进入他人的世界，但抱着心态和换位思考理解他人。“你怎样创造一个人们愿意交谈的？你怎样设计问题，让采访对象不觉得你在评判他？你在观察别人的生活行为时能学到什么？这些非常基础的研究心态和伦理也是存在与设计研究之中的。”
当然区别还是有的。设计研究员往往不像学者那样有充足的时间搞清楚所有现象下隐藏的每个逻辑，因此开门见山地找到用户的情感、使用动机，为下一步的设计确认方向才是他们要做的事。按照吴明薇的说法，“这更多的是关于我们认为这可能是个有趣的领域，让我们找到更多发现吧”。
周成贤、吴明薇和姚怡姮在待了一周做实地调研。他们采访了百邦的管理团队和基层员工、行业专家及消费者。三位设计师一起参与了所有的采访，每天采访四人，结束后回到宾馆立刻开始头脑风暴，各抒己见，把自己留意到的重要信息整理成关键词与其他人分享。
姚怡姮曾在一家知名品牌设计公司担任设计师，相比之下她更喜欢IDEO这种“从人开始”的工作形式。去和客户公司不同层级的人交流，近距离观察用户，去了解他们的愿望、兴趣和动机让姚怡姮找到了作为沟通设计师的价值。“以前我们拿到一个客户的简要介绍就马上开始设计方案了。但在这里我们从问问题开始，发现问题，真的找到问题成因，然后才着手解决方案。所以我觉得这里的工作更实在。”
但要发现这些有趣对话中具有商业价值的关键点，并将它们归纳总结为有力的论据则需要设计师们在回到办公室后花更多时间来讨论。
在从“灵感”转向“洞察”的关键点上，设计师们首先又在组内开了一次会。在会上，三位设计师分享了一位采访者的故事。他是一位有十多年服务领域经验的专家。在接受IDEO团队采访时，他表示自己对服务行业的理解就是每个客户的抱怨背后都有一个故事，而优秀的服务人员要做的不是解决问题，而是理解问题所在。 他所在的客户服务中心曾接到过一位女士的电话，要求一只书包在特定的日期之前送到。但在正常情况下这个送货期是不可能达到的。通过更多沟通，服务中心团队慢慢发现这位女士是一位病人，在医院病床上订购了这只书包给儿子作为生日礼物。了解她真正情况之后，整个团队经过努力完成这位母亲的愿望。
在听项目陈述时，黄智恒敏锐地发现这个故事给百邦带来的。“我们需要强调百邦服务属于人的那一面，你要如何在维修人员的专业技能上发展出故事，给服务赋予人性？你要如何开始与消费者建立信任？”他提出问题。
讨论的方向似乎一下子就明确起来。接下来的对话基本围绕着如何赋予百邦的服务人情味、让百邦服务更有品质感上。
组内正式结束后，项目抬着三块白板移步到办公室餐厅。餐厅的大长桌上早已摆好一打打的便利贴和记号笔，办公室里的十多位同事很自觉地围了过来，每人都拿好一打便利贴、一支记号笔，等待头脑风暴会议的开始。
这是IDEO日常工作的另一重要环节。虽然每一个项目通常只由三到四位设计师负责，但IDEO有一个不成文的：在午后休息时间，每个项目组都要向办公室里的所有同事介绍自己正在做的项目，邀请“局外人”贡献自己想法的同时，获得他人的洞见。
周成贤简短地介绍项目内容之后，吴明薇向参会设计师们提出了刚才组内会议上谈到的问题：“我们要如何在提供高效率的手机维修体验的同时为顾客带来愉悦感？”为了更好地引导大家的思考方向，吴明薇请大家注意三块白板上描述的三个场景：丽丝卡尔顿酒店会如何运营科技维修服务？优步会如何运营科技维修服务？星巴克会如何运营科技维修服务？这三家公司分别在不同的领域为消费者带来优质的用户体验，而对于百邦来说，可以怎样学习它们的一些成功经验？
“我们希望听到新想法、新的服务接触点和百邦可以提供的新服务。你们在过去听到过什么好玩的案例吗？”Eileen问。
每一位发言者在举手发言时递给三位项目组一张概括了自己想法的便利贴，那或者是一个关键词，或者是一幅草图。所有人都会耐心地听完别人的发言，再举手示意。
在顾客等待时给他们提供备用手机查看微信或打发时间；在店里设置专门的接待员，回答顾客问题；给顾客提供欢迎饮料；给顾客提供上门服务；维修人员每次面对一位新顾客时都清洁双手以示尊重各种各样的点子一个接一个地抛了出来，直到技术主管杨敏捷（Jasper Yang）打破了一本正经的氛围：“我们为什么不把天才吧（Genius Bar）成一个真正的酒吧呢？每位顾客都有不同的问题，不同的问题就好像不同的酒。”
全场瞬间爆笑，许多人被这个看似不着调的主意逗乐了，但发言的气氛愈加热烈、提出来的点子愈发天马行空。一个人讲话结束，更多的人立刻高高地扬起手臂，恨不得把手里捏着的便利贴凑到周成贤的鼻子底下。特别优秀的点子能得到众人的，在顺着之前的点子进一步提出新想法后，新的便利贴会被贴在之前的那张便利贴上。
IDEO要求客户参与设计和创新的整个过程，包括和IDEO设计团队一起近距离观察用户。有时IDEO会让客户高管扮演用户的角色，去消费和体验他们给用户的产品和服务，并给他们即时分析用户体验。接着客户再参与其他环节直到项目完成。这不仅能帮助客户学会IDEO的创新方法，帮助它们今后进一步创新，还能帮助客户充分了解并认同创新方案的本质。
“我知道这句话很老套，但我们真的想做到授人以鱼不如授人以渔。所以我们非常鼓励客户能够参与我们的设计过程，”周成贤说，“如果客户能真的学到我们的方法，消化它，改进它，并运用到自己的工作中。而不仅仅只是由我们告诉他们该如何去做。我认为这是我们之所以特别的原因，而且我们的客户非常欣赏这一点。”
1月初，在项目进行到一半时，包括刘铁峰在内的百邦高管团队来到IDEO上海办公室参加工作坊，但他们不仅仅是来听设计师们做总结报告的。此前，百邦高管团队已经参与了IDEO的市场调研，除了被采访以外还旁听了消费者的采访；这一次，项目希望能通过展示调研发现来让百邦高管团队参与讨论，得出自己的结论。
原本计划在45分钟之内完成两个采访故事的讨论，但在热烈讨论中一个半小时的时间不知不觉地过去了。那位服务领域专家的故事令们深受，从对过去工作的反思、立即可以采取行动的措施到如何从海底捞、星巴克和Zappos的客户服务中借鉴做法，设计师们甚至不是讨论的主角，他们只需要适时地提出一些意见引导对话，好点子便如泉涌般冒了出来。
“我觉得IDEO带给百邦最重要的一点就是以人为本，”在谈到对工作坊的感受时，刘铁峰告诉界面新闻，“你会发现IDEO首先想到的都是人。其实满足人的需求，你的产品自然能形成差异化价值。我们今天90分钟其实就谈了两个的顾客，但我们发现每个人生活背后有很多深层次的可以学到的东西，和可以找到的机会点，我觉得这是我们团队可以学到的东西。我们不缺顾客，我们每年接触100多万的顾客，我们需要的是这样的对顾客的深刻洞察。”
现在，刘铁峰已对此次合作的必要性不疑，他用“惊喜”一词形容了自己对项目现状的感受。从员工、店长到核心业务负责人都深度参与到项目中，让他们跳出日常工作，用一种不同的视角去看自己的行业。“这也是我们发现我们的顾客和发现我们自己的过程。我看（员工）视频时，员工对公司的理解和投入让我非常，还有顾客的想法。我们太忙于日常运营，没有时间去想这样的一些东西。在战略转型的过程中有这样的一些工作真的常有必要的。”他说。
项目过半，IDEO设计的移动电源即将上市，百邦品牌重塑计划也正进入测试阶段，他心底的那个宏大图景也愈发清晰起来把百邦打造为一个中国原创的商业模式，让它获得如星巴克之于咖啡行业那样的行业影响力。“中国很多大公司的商业模式更多是从美国发起的，我觉得百邦很幸运的是售后服务行业由于各种原因，中国可能是最大的市场，没有看到国外有一个比较成熟成功的商业模式。所以我们希望能够从服务开始，去重新定义这样的一个行业。”
这样的魄力和远见让周成贤兴奋不已。他发现，像百邦这样的中型中国民企已经开始认识到创新和设计思维能给它们的业务带来怎样的价值。“从2005年开始，我真的注意到中国企业在进化。而且我相信到了这个时候如果企业不革新，也许就会在接下来的几年内被淘汰。一些的企业领导者已经开始看到这个问题，他们非常愿意挑战，而Aaron（刘铁峰的英文名）就是其中一个。”
在不同的国家，IDEO都会因地制宜地制定一个本土化的目的宣言。在中国，IDEO的目的宣言是“助力远见卓识的领导者应对系统性挑战，在中国开创价值新领地”。对于周成贤来说，这实际上也是他个人的小小自来到中国后，这位美籍华人就一直希望能够继承父亲回馈祖国的毕生心愿，找到为中国社会带来积极改变的方式。
这种和兴奋感是黄智恒乐于见到的。对他来说，在帮助客户实现目标、为客户带来价值之外，同等重要的是设计师们能够在项目中实现他们的个人目标，进而收获长足的职业发展。
“我认为这是一个非常棒的项目，一个非常棒的平台来让他们做令他们兴奋的事情，而且他们的确非常兴奋。我很确定他们会通过这个项目达到一些他们的个人目标，实现职业成长。这是我希望项目从这个项目中获得的东西。”他说。
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