设计顾问这个词有点借鉴学术机构职称体系的意思，也就是某某公司需要设计包装（有可能是产品，有可能是形象，也有可能是公司的整体流程），然后找了个“顾问”来咨询咨询，指导指导。一般设计顾问有长期聘用，也有短期的外部项目制，但多半都是甲方和乙方的关系。
既然是一个担任咨询职责的，设计顾问也不仅仅于个人，通常还有公司实体的，比如平面设计领域的毕学峰设计顾问等。无论是什么形式，企业一般产生了设计方面的问题，才需要设计顾问这么一个角色，那么设计顾问的最大价值也就在于是否能够有效的、快速的解决企业的问题。
由于UI设计这个领域比较新兴，很多公司都是在摸爬滚打中成长，团队也是从无到有的慢慢发展起来的，凑巧我多干了几年这工作，也经常碰到有一些企业找我“顾问顾问”的情况，但我发现其实很多企业并不太清楚“设计顾问”究竟需要做什么工作，这些工作的价值在哪里：
设计顾问从外部走进一个公司的时候，面对一些棘手的问题，首先要和企业的老板（当然，如果不是老板的话，起码得是具体项目的直接负责人）做好沟通。顾问会按照具体的情况，结合自己的经验提出解决方案，这就像老中医把脉开方一样，首先需要病人具备一个坦诚的心理、敢于面对自己的问题，并充分出来。
我相信任何担当设计顾问角色的家伙都没有一个万能配方，放到哪里都是旗开得胜的，因此从领导的角色来看，需要和顾问一起研究目前最困难的地方在于哪里？需要什么样的手段来处理？预计多少时间和成本？同时，也要明确设计顾问的职责，就算是更为高雅的雇佣关系，也不能忘了甲乙方的责任关系 — 很多“设计顾问”们除了把一些现成的资料（有可能就是他以前服务的公司）带进企业外，其实很难解决什么真正的问题，最后发现有困难了，又拍拍走人。
设计顾问很多时候主要工作就是梳理合理的设计流程，由于是弹性的合作模式，关于流程中的执行和检查，设计顾问不可能每天盯着，这就需要企业的管理层来进行配合监督，并实时的提交流程情况。
好的流程要稳健推进，冗长的流程要适当精简，设计顾问应该提供的是一个合理成本和风险控制下的最优工作模式 — 而不是所谓的，“因为我是顾问，所以我要拿出一些复杂的，高级的方法”，面对的企业和产品的不同，导致了设计方面的问题不同，能屈能伸的提出方案才是顾问的价值。
甚至，某些比较好的设计顾问公司也有水土不服的情况，一些本地化的习惯我们要适当保留，认为那些“大公司的流程就是我们需要学习”的思想应该尽早抛弃，而从大公司里面出来的设计师也未必是你们很好的设计顾问。
即使是作为顾问，作为一个看上去的专家，顾问也不可能用自己的经验完全替代用户的想法和习惯。设计顾问对于产品最大的作用在于：提出新的创意，探讨产品成功的可能性，分享产品成功和失败的案例，给予产品设计准确的指导，进行产品原型阶段的设计。
而这个产品究竟是不是好的，必须要用户来测试，要市场来检验，如果你认为邀请了设计顾问来参与设计过程，你就可以放心回家睡觉的话，那么谁都不能对你的产品负责。
曾经有这么个小情景：“诶呀，周工，你看这个应该怎么设计好呢？”，“可以X这么做，但是做完后最好再请用户来测试一下。”，“还要用户啊？你不是专家么？”，“。。。。。。” — 不要随便说谁是专家，你才是专家，你全家都是专家。
设计顾问有个重要工作，就是对团队的培训和指导，这常重要的部分，试问哪个公司会一直放心一个外部人员来控制产品呢？所以顾问一段时日，把自己的团队带到更成熟的阶段，省时省力。
但顾问只能解决知识储备，项目经验，设计技巧和产品视角的培训，可以帮助团队的从理论和实践中提高，却永远做不到一件事：端正团队的职业态度。这个性格和气氛的问题，是需要团队的管理人，通常是部门的经理来完成的，而且由于设计顾问的性，往往部门经理是比较他的，这就造成一种部门气氛的非不合作现象。
其实，从设计顾问开始干活，公司层面就应该明确出设计顾问与设计部门经理不同的分工和关注点，避免产生一些职能上的误会。如果不巧，你的经理还有点心胸狭窄，那么等着你的就是团队逐步。
面对高级客户，一个较好的设计顾问是做外部交流的时候的必备武器，特别是那些正迈向高端发展的公司来说，设计顾问一般具备比较优秀的设计视角，有一定的客户的能力，当然还有和良好的沟通能力。除开这些，设计顾问并不是客户的强心针，而是客户的润滑剂，磨合合作过程中对于设计理解的偏差。
一个好的设计顾问不可能带来更多的订单，但却能帮助公司提高设计的品质；客户同样明白这点，因此对于这个人的判定，有时候是一个照面就定终身的事情。当然，好的设计顾问还会在拜访客户之前做好客户的研究，包括拜访过程的设计，这也是pre-sales的重头戏吧。
说道最后，设计顾问还有一个作用，就是在你和客户确定设计报价的时候的定盘星，价格的杠杆可以通过这个角色来控制 — 诶，这个确实很囧~~~
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